Departmanlar Arası İşbirliği – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
Departmanlar Arası İşbirliğini Organize Etmek
Departmanlar arasındaki zaman ve para kaybına neden olan çatışmaları en aza indirmek veya bunlardan kaçmak için, her departmana net hedefler sağlamak ve bunları mümkün olduğunca uyumlu hale getirmek üst yönetimin sorumluluğundadır. İşlevler arası katılım, çatışmaların çoğunu önlemek için de önemli bir başarı faktörüdür.
Sonuç olarak, en başarılı yüksek teknoloji firmaları, şirketin yapısını ve organizasyonunu, departmanlardan daha fazla kilit süreçlere odaklanarak yeniden tasarlamayı başardılar.
Tüm departmanlar arasında gerçek bir ekip çalışmasını sağlamak için herkesin kendi uzmanlık alanında çalıştığı ve çalışmalarının sonuçlarını bir sonraki departmana aktardığı doğrusal bir dizilimden bütünleşik bir yapıya geçilmesi gerekir.
Geleneksel organizasyon modelinde Ar-Ge, yeni ürünler üretir ve prototipler geliştirir. İmalat, gerekli kaynakları satın alır ve daha sonra pazarlama yoluyla satılan ve bakım ile kurulup onarılan öğeleri üretir. Müşteriler üzerine kurulu yüksek teknolojili bir organizasyonda, departmanlar ürün yaşam döngüsünün tamamı boyunca sürekli olarak birbirleriyle iletişim halindedir.
Pazarlama, müşteri ile tercih edilen arayüzdür ve bu tür bir organizasyonun ürün iyileştirme için yeni fikirler bulmasına olanak tanır. “Tam zamanında” ve esnek bir üretim gereklidir, ancak yüksek kaliteli ve tatmin edici müşteri hizmetini garanti etmelidir.
Bu tür bir işbirliğinin başarılı olması için başarılı şirketler yerel kültürü dikkate alan değişkenlerin bir kombinasyonunu kullanır. Bu değişkenler arasında fiziksel yakınlık, Intranet gibi bilgi ve iletişim teknolojileri, pazarlama ve Ar-Ge için aynı ücret ve kariyer fırsatları, iş rotasyonu ve işlevler arası ekipler yer alır.
Aslında, birçok başarılı yüksek teknoloji firması, bazen eşzamanlı mühendislik olarak adlandırılan bir süreçte her departmandan üyelerden oluşan entegre ekipleri kullanarak yeni ürünler geliştiriyor.
Eşzamanlı mühendislik, ürün tasarımı ve süreç tasarımının eşzamanlı performansı olarak tanımlanabilir. Bu, farklı disiplinlerden mühendislerin ve yöneticilerin ürün ve süreç tasarımı geliştirmede aynı anda birlikte çalışmasına olanak tanır. Hatta bazı ekipler, sanal bir girişimin ana hatlarını çizerek, genişletilmiş tedarik zincirine çok erken bir aşamada dahil olan dış tedarikçileri ve müşterileri bile entegre eder.
Bu tür entegrasyon, İnternet standart protokollerine dayalı yeni iletişim araçlarının ortaya çıkmasıyla daha da kolay ve ucuz hale getirilmiştir. Western Digital, bilgisayarlar için disk depolama denetleyicileri geliştirmek için bu tür bir yapıyı başarıyla uygulayan ilk şirketlerden biriydi.
Daha yakın zamanlarda Xerox, sistem mühendisliğindeki Ar-Ge’sinin gücüne odaklanırken, dijital fotokopi/yazıcıların çeşitli tasarım ve geliştirme faaliyetlerini tedarikçilerine taşıyan Genişletilmiş İşletme olarak adlandırılan aynı yapıya güveniyordu. Geleneksel geliştirme yapısındaki normal 150 mühendis yerine geliştirme ekibinde yalnızca 24 mühendis vardı.
Bu yeni yaklaşımın temel faydaları, önemli maliyet tasarruflarının yanı sıra daha iyi pazara sunma süresiydi. Dijital ürünler için geliştirme maliyetleri, eşdeğer analog modellere kıyasla %30 oranında azaldı. Pazara sunma süresi 4 yıldan 2 yıla yarıya indirildi.
Departmanlar ve Görevleri
Departmanlar arası iletişim
Departmanlar arası ilişki diyagramı
Departmanlar Nelerdir
Bt departmanı Nedir
Kurumsal şirket Departmanları
Bir şirketin departmanları
Arge departmanı
Gerçekten de başarılı yüksek teknoloji şirketleri, rakiplerine üstünlük sağlamak için zamanı önemli bir stratejik değişken olarak görüyor. Bugün önde gelen PC satıcıları, 2 yıl öncesinin iki katından fazlasına ihtiyaç duyduklarında 10 ayda yeni ürünler geliştiriyorlar. Böylesine çarpıcı bir sonuç elde etmek için, örneğin Compaq’ın uygulamaya özel entegre devreler (ASICS) tasarımı gibi ürün geliştirme teknolojilerini yeniden gözden geçirdiler.
Silikon prototipleri yapmadan önce devrelerin tasarımındaki kusurları ortadan kaldırmak için elektronik simülasyon yazılımı kullanan Compaq, bilgisayar üreticisi ve çip tedarikçileri arasındaki yineleme sayısını sınırlayarak geliştirme süresini yarıdan fazla azaltmayı başardı.
Çok işlevli proje ekipleri bir gecede başarılı olmazlar. Tanım olarak, bu ekipler bir şirketin geleneksel doğrusal işlevsel organizasyonuna karşı çıkar ve yerleşik bir şirket hiyerarşisi ile çatışabilir. Bu nedenle, proje geliştirme ekiplerinin başarısını garanti altına almak için üst yönetimin desteği gereklidir.
Yöneticiler, inovasyonu nasıl yöneteceklerini bilmenin ve hem inovasyonu hem de iş ortamındaki değişiklikleri şirketteki tüm departmanlarla eş zamanlı ve koordineli bir şekilde denetlemenin önemini anlamalıdır.
Bu değişiklik, bir şirket müşteri beklentilerine daha etkin ve verimli yanıt vermek ve kârlılıkta rakiplerini geçmek istiyorsa gereklidir. Üst yönetim ayrıca, pazara giriş aralıklarında iyileştirmeler gibi atanan hedeflerle ilgili proje ekibi değerlendirme ve motivasyon sistemlerini planlamalıdır.
Örneğin, General Electric Uçak Motoru İş Grubu jet motoru müşterilerinin sundukları hizmet bileşeninden memnun olmadığını tespit ettiğinde. Böylece grup, müşterilerin gerçek beklentilerini tam olarak anlamaya dayalı bir CRM projesi başlattı. Müşterilerin en çok beklediği şeyin üretkenliklerini artırmak olduğunu gösterdi.
Sonuçlar geri geldikten sonra, grup organizasyonunda bazı büyük değişiklikler yaptı. İlk olarak, geleneksel işlevsel ölçütlere müşteri gereksinimlerine dayalı yeni ölçütleri dahil etti. İkincisi, satış, pazarlama ve ürün destek gruplarını işlevler yerine müşteriye dönük süreçler etrafında yeniden düzenledi.
Üçüncüsü, ilk 50 müşterinin her birine bir kurumsal başkan yardımcısı atayarak, müşterilere İş Grubunun üst yönetimine doğrudan erişim sağladı. Dördüncüsü, grup, altı sigma kalite programının liderlerini, eğitim sağlamak ve motor servisi projeleri ve parça envanter yönetimi üzerinde yakın çalışmak için müşterilerle birlikte sahaya yerleştirdi.
Son olarak grup, müşteri hizmetleri ölçümlerini ve ödüllerini çalışan değerlendirme kriterlerine dahil etti. Süreç boyunca tüm çalışanlar yeni gelişmelerden haberdar edildi. Bu yeni organizasyon çok etkili bir şekilde çalıştı ve bugün grup, müşterilerden rutin olarak yüksek memnuniyet puanları alıyor.
Her halükarda, pazarlama departmanı da bu çok işlevli yaklaşımın kabul edilmesinde temel bir rol oynamaktadır. Pazarlama departmanı, müşteri çıkarlarından sorumlu müşteri temsilcileri olarak aracılık ve ekip koordinatörü olarak en iyi konumdadır ve ana hedefi her zaman müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır.
Pazarlama departmanı, ticarileştirme politikasının başarısını garanti altına almak için, üst yönetimin ivmesini beklemeden, tüm departmanlar arasında bu gerekli işbirliğini organize etmek için inisiyatif almalıdır.
Arge departmanı Bir şirketin departmanları Bt departmanı Nedir Departmanlar arası iletişim Departmanlar arası ilişki diyagramı Departmanlar Nelerdir Departmanlar ve Görevleri Kurumsal şirket Departmanları