Satış Potansiyeli Yöntemi – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
İş Yükü Yöntemi
Bu sonraki yöntemin altında yatan şey, tüm satış görevlilerinin tüm pazara hizmet etmek için gerekli olan işi eşit miktarda üstlenmesi gerektiğidir. İlk görev, farklı müşteri türlerine yapılan aramaların sıklığını ve süresini belirlemektir.
ABC Hesap Sınıflandırma Kuralı, müşterilerin ilk yüzde 15’inin satışların yüzde 65’ini oluşturduğunu (A hesapları), sonraki yüzde 20’sinin satışların yüzde 20’sini (B hesapları) üreteceğini ve son yüzde 65’inin sadece yüzde 15 verimlidir (C hesapları).
Bu, mevcut satış süresi ışığında düşünüldüğünde, gerekli toplam satış elemanı sayısının türetilmesini mümkün kılan bir pazar alanını kapsamak için gerekli saat sayısına yol açar.
Bu tekniğin hesaplanması nispeten kolay olsa da, aynı satış çabasını alan hesaplar arasında satış tepkilerinde farklılıklara izin vermez. Servisi hesaba katmaz ve tüm satış görevlilerinin aynı temas süresine sahip olduğunu varsayar. Bu doğru değil. Bir diğer eksiklik, arama başına karlılığın ihmal edilmesidir.
Satış Potansiyeli Yöntemi
Satış gücü hesaplamalarına uygulandığında azalan getiri ilkesini ilk bildirenlerden biriydi. İlke, satış gücüne fazladan satış elemanı eklendikçe azalan getiriler olacağını kabul eder. Örneğin, fazladan bir satış elemanı 120.000 £ üretebilir, ancak iki kişi yeni satışlarda yalnızca toplam 200.000 £ üretebilir. Bu nedenle, ilki 120.000 sterlin üretirken, diğer ikisi sadece 100.000 sterlin üretir.
Örneğin Semlow, yüzde 1 potansiyeli olan bölgelerdeki satışların 160.000 Sterlin oluşturduğunu, oysa yüzde 5 olan bölgelerdeki satışların ortalama 200.000 Sterlin olduğunu buldu. Bu nedenle, ikinci bölgedeki yüzde 1’lik potansiyel, birinci bölgede 40.000 sterline (200.000/5) ve 160.000 sterline (160.000/1) eşittir.
Varılan sonuç, satış görevlileri eklenerek bölgeler küçültülürse, potansiyelin yüzde 1’i başına daha yüksek bir satış oranının gerçekleştirilebileceğiydi. Bu, yukarıda değinilen, daha fazla satış elemanı eklendikçe maliyetlerin arttığı göz önüne alındığında, optimum sayıda satış elemanı türetme sorusunu akla getiriyor.
Semlow’un çalışması, artan veya marjinal yaklaşımın daha karmaşık tekniklerinden ve türevlerinden bazıları için temel sağlar. Konsept olarak nispeten basittir, ancak uygulanması son derece zordur. Düşük potansiyelli bir bölgedeki bir satış elemanının, yüksek potansiyelli bir bölgedeki bir iş arkadaşından daha fazla potansiyele ulaşmasının beklendiği sonucu çekicidir.
Satış Gücü Otomasyonu
Kuruluşların satış faaliyetlerinin etkinliğini artırmak için teknolojiyi kullandıklarını gösteren çok büyük kanıtlar var. Daha düşük satış maliyetlerinin, gelişmiş iletişim etkinliğinin ve gelişmiş pazar ve müşteri bilgilerinin cazibesi ile çeşitli teknoloji biçimleri kullanılmıştır.
Bu teknolojinin satış gücü otomasyonu, iletişim teknolojisi ve müşteri ilişkileri yönetimini (CRM) içerdiğini tartışın. Bu yazarlar, satışla ilgili altı ana işlevi belirlemek için literatürü kullanmışlardır: organize etme, sunma, raporlama, iletişim, bilgilendirme ve işlemleri destekleme vb.
Bu yazarlar tarafından yapılan araştırmalar, teknolojinin tüm satış işlevlerine yardımcı olmak için yaygın olarak kullanıldığını, ancak en az satış görevlileri tarafından sahada işlemleri gerçekten desteklemek için (örneğin sipariş durumu ve stok sorguları ve nitelikli müşteriler) kullanıldığını göstermektedir. Ayrıca, teknolojinin satış görevlileri tarafından ofiste (sunuların hazırlanması, teklifler, rota planlama, zamanlama ve raporlama) sahada olduğundan daha fazla kullanıldığını gösterir.
Satış gücü otomasyonu (SFA), satış görevlilerinin işle ilgili faaliyetlerinde kullandıkları donanım, yazılım ve telekomünikasyon cihazlarını ifade eder.
Önerildiği gibi, SFA olarak adlandırılabilecek kesin bir konfigürasyon veya sistem yoktur. Bununla birlikte, bu çeşitli ve artan sayıdaki cihazların bağlantısı ve entegrasyonu yoluyla, daha düşük maliyetler yoluyla artan üretkenlik veya iyileştirilmiş sayı ve kalite yüz yüze alıcı-satıcı etkileşimleri gerçekleştirilmelidir.
SFA’nın konuşlandırılması kuruluşlar arasında farklılık gösterir ve etkinliği büyük ölçüde uygun uygulamaya, satış gücü tarafından uygun şekilde kullanılmasına ve uygun destek süreçlerine bağlı olacaktır. Gerçekten de Morgan ve Inks, SFA başarısızlık oranlarını yüzde 25 ila 60 arasında rapor ediyor ve bunların büyük bir kısmı değişimin kötü yönetimine ve satış gücünün değişime karşı direncine bağlanabilir.
Sayısal tahmin yöntemleri
Talep tahmini Nedir
Tahmin Yöntemleri
Talep Analizi
Kantitatif talep Öngörümleme Yöntemleri
Son dönem talebi Yöntemi
Üretim Yönetimi talep tahmini
Nicel talep tahmin yöntemleri
SFA’nın başarılı bir şekilde uygulanmasıyla ilgili faktörler, sektöre ve organizasyona ve hatta belki de bireysel satış görevlilerine göre değişecektir. Morgan ve Inks tarafından yapılan araştırma, SFA’nın başarılı bir şekilde uygulanmasıyla ilişkili dört ana unsur belirledi: yönetim taahhüdü; eğitim; kullanıcı katılımı; ve doğru beklenti ayarı.
Ayrıca, teknoloji korkuları, bir bireyin satış faaliyetlerine müdahale etme veya (müşterileri hakkında sahip oldukları bilgiler üzerinde) güç kaybı korkuları olduğunda ve genel bir direnişin olduğu durumlarda uygulamanın tatmin edici olmaktan daha az olacağını belirlediler. değişmek.
SFA’nın benimsenmesinin önemli verimlilik kazanımlarına yol açması mantıklı görünüyor. Bunun böyle olmayabileceğini önerin. SFA’yı daha önce benimseyenlerden birinin ilaç endüstrisi olduğunu bildiriyorlar. Bununla birlikte, başlangıçtaki iyimserliğe rağmen, SFA’nın benimsenmesinin bir sonucu olarak gerçek üretkenlik kazanımları olup olmadığı konusunda şüpheler ortaya çıktı.
Yüksek uygulama maliyetleri, satış gücü direnci ve yetersiz kullanım, üretkenliği önemli ölçüde artırmadaki başarısızlığın temel nedenlerinden bazıları olarak gösterildi. Bu bariz görüş çatışması, değişen endüstri özellikleri, operasyonel koşullar ve SFA ve teknolojinin farklı tanımları ışığında değerlendirilmelidir. Bugüne kadar, SFA’nın ilişkiler üzerindeki etkisini gösteren çok az araştırma kanıtı var.
Çoğu satış elemanının işlerinde teknolojiyi 15 yıl önceki meslektaşlarına göre çok daha fazla kullandığına şüphe yok. Bununla birlikte, SFA’nın etkisi deneyimle artacaktır ve uygun yönetim liderliği, eğitim, doğru beklentiler ve kullanıcıların kendilerinin etkisi ve teşviki yoluyla SFA’nın kabulüne yardımcı olmak ve teşvik etmek için özen gösterilmelidir.
Anahtar Hesap Yönetimi
Hem pazarların hem de ürünlerin artan karmaşıklığı, satın alma merkezileşmesi ve endüstriyel yoğunlaşmaya yönelik eğilimlerle birleştiğinde, birçok kuruluşun hayatta kalması için az sayıda büyük hesabın gerekli hale geldiği anlamına gelir.
Kilit müşteri yönetiminin (KAM) önemindeki büyümenin devam etmesi bekleniyor ve sonuçlardan biri, alıcı ve satıcıların beklentilerindeki değişim, özellikle de satış güçlerinin daha yüksek düzeyde uzmanlık, entegrasyon ve profesyonellik talebi olacaktır.
Belirli müşteri hesaplarının cironun önemli, genellikle büyük bir bölümünü temsil ettiği uzun zamandır bilinmektedir. Bu tür hesaplar, ulusal hesaplar, ev hesapları, büyük hesaplar ve kilit hesaplar olarak çeşitli şekillerde adlandırılmıştır.
İlk üçünün satışa yönelik olduğunu, kısa vadeli olduğunu ve genellikle yalnızca satış yönetimi ihtiyaçları tarafından yönlendirildiğini iddia edin. Ancak Ojasalo (2001), KAM, ulusal hesap pazarlaması (NAM) ve stratejik hesap yönetimi (SAM) terminolojisinde çok az fark görüyor.
Kilit hesaplar, odak organizasyona kıyasla farklı boyutlarda olabilir, ancak onları diğer ‘hesap’ türlerinden ayıran şey, stratejik olarak önemli olmalarıdır. Kilit müşteriler, işletmeler arası bir pazarda ilişkisel değişimlere girmeye istekli ve odak organizasyon için stratejik öneme sahip müşterilerdir.
Bu tanımın iki temel yönü vardır. Birincisi, her iki tarafın da ilişkisel alışverişi gerekli bir bileşen olarak algılaması ve ilişkinin uzun vadeli olmasıdır. İkinci yön, stratejik konu ile ilgilidir. Kilit müşteri, yeni pazarlara giriş için fırsatlar sunabileceği, diğer kilit kuruluşlara veya kaynaklara erişimi temsil edebileceği veya etki, güç ve statü açısından sembolik değer sağlayabileceği için stratejik olarak önemlidir.
Kilit müşteri tanımlamasının ana unsuru olarak uzun vadeli ilişkinin önemi, bunların nasıl geliştirildiği, bunları yönetmek ve sürdürmek için hangi kaynakların gerekli olduğu ve bunların belirlenmesinden hangi uzun vadeli başarı ve etkinliğin elde edildiğine ilişkin soruları gündeme getirmektedir.
Esasen bu, kuruluşta bu kilit hesaplardan kim sorumlu olmalıdır? Genel olarak üç ana yanıt vardır: satış yöneticileri atamak, bir kilit müşteri bölümü oluşturmak veya bir kilit müşteri satış gücü oluşturmak gerekir.
Kantitatif talep Öngörümleme Yöntemleri Nicel talep tahmin Yöntemleri Sayısal tahmin yöntemleri Son dönem talebi Yöntemi Tahmin Yöntemleri Talep Analizi Talep tahmini Nedir Üretim Yönetimi talep tahmini