Stratejik Şirket Grupları – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
Stratejik Şirket Grupları
Genel olarak konuşursak, belirli bir pazarda ne kadar çok şirket birbirine benzerse, birbirleriyle rekabet etme eğilimi o kadar artar. Bu gözlem, benzer stratejik seçimleri gerçekleştiren şirketler topluluğu olarak stratejik grupların tanımlanmasına yol açar.
Genellikle stratejik bir grup, rekabet stratejisini formüle etmede grup üyeleri için bir referans noktası görevi görür. Stratejik grupların sayısı ve büyüklüğü ile onları birbirinden ayıran “stratejik mesafe” doğru bir şekilde belirlenmelidir. Daha büyük, daha önemli ve daha yeni olan gruplar daha şiddetli rekabet yaşayacaktır.
Konsept, teknolojinin stratejik grupların oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceği çeşitli yüksek teknoloji endüstrilerinin analizi için iyi çalışır. Örneğin, yarı iletken endüstrisinde Intel ve AMD aynı stratejik gruba aittir.
Aslında AMD, işine Intel çip tasarım teknolojisi lisansı sahibi olarak başladı. 1996 yılında sözleşme feshedildiğinde her şirket kendi yoluna ama çok paralel bir yola girdi. AMD, benzer tasarım ve performansa sahip yongaları indirimli fiyatla sunarak lideri taklit etme kararı aldı.
1997’de AMD’nin Intel’e benzer bir çipi piyasaya sürmesi 17 ay sürdü. 1999’da gecikme süresi 1 aydan daha kısa bir süreye indirildi. 2003’te AMD, Intel’den önce yeni bir 64-bit çip türü başlatmayı bile başardı. Bu, özel bir uygulama için tasarlanmış mikroçipler olan uygulamaya özel entegre devrelere (ASIC’ler) odaklanan Texas Instruments veya Ericsson gibi diğer yarı iletken şirketlerin yaptığından çok farklı bir harekettir.
Başka bir örnek, gösterildiği gibi, büyük, görev açısından kritik veri tabanı yazılım ürünleri ile küçük, kullanımı kolay paketler arasında net bir ayrım gözlemlediğimiz CRM yazılım pazarıdır. İlki büyük firmalar için tasarlanmıştır ve Siebel, Oracle, PeopleSoft, Nortel veya Remedy gibi şirketler tarafından pazarlanmaktadır.
2002 yılında, bu CRM yazılım şirketleri için ortalama bir anlaşma 300.000 ila 400.000 ABD Doları arasındaydı (tamamlayıcılar tarafından sağlanan ve 100.000 ABD Dolarına ulaşabilen veya bu değeri aşan ek hizmetlerin maliyeti dahil değil). Daha sonraki kategoride, Interact Commerce, FrontRange Solutions, Epicor Software, Oncontact Software ve Multiactive Software gibi şirketler, 30.000 $ veya daha düşük fiyata daha temel çözümlerle nişler oluşturdular.
Küçük firmalar ayrıca uygulamaları bir uygulama hizmeti sağlayıcısından (ASP) aylık yaklaşık 2.800$’lık bir ücret karşılığında kiralayabilirler. İlginç bir şekilde, birinci gruptaki şirketlerle birçok anlaşması bulunan Microsoft, Mayıs 2001’de küçük işletmeler için CRM yazılım çözümleri konusunda uzmanlaşmış bir Avrupa şirketi olan Great Plains’i satın alarak ikinci pazara girdi.
Stratejik grupların sınırları, özellikle pazarların çok hızlı bir şekilde oluştuğu ve dağıldığı bir sektörde, açık ve değişime açıktır. Stratejik grup yapısındaki değişiklikler ve gruplar arasındaki artan rekabet, genellikle tüm endüstrinin azalan karlılığına dönüşür. PC endüstrisi, IBM ve HP gibi geleneksel bilgisayar üreticilerinin çoğunun, Dell ve Gateway gibi doğrudan pazarlama uzmanlarına zemin kaybettiği bir noktadadır.
Stratejik planlama ne demek
Strateji Nedir
Bir şirketin stratejik planı
Stratejik PLANLAMA örnekleri
Özel sektör stratejik plan Örneği
Kurumsal strateji örnekleri
Şirket stratejisi Nedir
Stratejik PLANLAMA Aşamaları
Rekabet Analizi
Pazarlama müdürü stratejik grupları analiz ederken, şirketin rakipleri hakkında, onların güçlü ve zayıf yönlerini aynı anda belirlemesini sağlayacak (zayıflıklarından daha iyi yararlanabilmesi için) belirli miktarda veri toplamalı ve değerlendirmelidir.
Her rakip için satış, finans, sektöre özgü ve politik bilgileri analiz etmelidir. Satış verileri esas olarak satış rakamları, pazar payı, satış türü ve seçilen satış kanallarındaki rekabet düzeyi, marka bilinirliği ve ürün bulunabilirliği ve satış sonrası hizmet düzeyi ile ilgilidir.
Finansal veriler, kâr marjlarını, maliyet analizini (gelir tablosunda görünür), kârlılığı, varlık devrini (kaynakların verimli kullanımını ölçer), uzun vadeli borç oranını ve kısa vadeli nakit akışını içerir. Borsada işlem gören şirketler için fiyat/kazanç oranı (PER), borsadaki konumlarını ve yatırımcıların gözündeki kredilerini yansıtır.
Mali veri sağlamak için kullanılan bilgiler hafife alınmamalıdır. Büyük bir Amerikan danışmanlık firması olan Bain and Company, bir müşterisinin, müşterisinin bir müşterisi olduğunu tahmin ettiğinde, onun hayranlığını ve saygısını kazandı.
Ödenen temettü miktarının artması, bu rakibi marjlarını ayarlamaya ve sonuç olarak fiyatları artırmaya zorladı. Bu nedenle, rakibin ana ürünleri için artan fiyatlar beklenebilir ve aslında yaklaşık 2 ay sonra gerçekleşti.
En önemli sektöre özel veriler, yatırım programları ve üretim kapasiteleriyle ilgilidir. Bir fabrikanın açılması veya kapanması, bir ürün için önemli bir başarı veya başarısızlık işaretidir.
Bu tür bilgiler aynı zamanda hacim dalgalanmalarından dolayı genellikle kısa veya uzun vadeli fiyat değişikliklerine yol açar. Birçok yüksek teknoloji firması, üretim tesislerine aşırı yatırım yapma eğilimindedir, çünkü yanlış bir şekilde, üstün ürün kalitesi ve daha düşük maliyetler sağlayacaklarına ve ayrıca potansiyel girişimcileri caydıracaklarına inanmaktadırlar.
Üretim kapasitelerine yapılan aşırı yatırımlar ve kıyasıya rekabet, fiyatları ve karlılığı düşürerek birçok oyuncuyu yüksek teknoloji pazarından uzaklaştırdı. Örneğin, dinamik rastgele erişimli bellek (DRAM) endüstrisinde, tüm çip firmalarının aynı emtia bellek çipleri üretme stratejisini izleyerek riski en aza indirme eğilimi, aşırı yatırıma, aşırı rekabete ve yurtdışında dampinge katkıda bulunmuştur.
Bu firmalar, 1999 ve 2000’deki teknoloji patlaması sırasında çiplere olan yoğun talebi karşılamak için bellek çipi fabrikaları kurdular, ancak kişisel bilgisayarlara olan talep azaldıkça, büyük fazlalarla baş başa kaldılar ve fiyatları üretim maliyetinin altına düşürmek zorunda kaldılar. Birçok firma piyasadan çıktı ve bugün dünyanın en büyük dört üreticisi (Korean Samsung Electronics Co., Hynix Semiconductor, Inc., American Micron Technology, Inc. ve German Infineon Technologies AG) 2002 yılında DRAM pazarının %70’ini oluşturuyordu. .
Sonuç olarak, bu tür büyük yatırımlar, bir firmanın kârlı olmayı bıraktıktan çok sonra işletmelerde kalma eğilimini artırır. Üretim sürecindeki teknoloji değişiklikleri, bir rakibin daha sonra satış fiyatına yansıtılabilecek üretkenliği artırmasını da sağlayacaktır.
Siyasi veriler, örneğin bir ana şirket ile bir yan kuruluş arasındaki ilişki ve bağlı kuruluşun stratejik seçimler yapmadaki özerklik derecesi ile ilgilidir. Bir rakibin bağlı kuruluşu çok bağımsız olmadığında ve yalnızca ana şirketin politikalarını uyguladığında, stratejisini anlamak daha özerk bir şirketten daha kolay olacaktır.
Örneğin bu, Sony’nin neden başarılı olduğunu ve Matsushita’nın pazar çeşitlendirme stratejilerinde neden olmadığını açıklayabilir. Sony, Columbia Studios’u pahalıya satın aldı ve oyun konsolu pazarına geç girdi. Ancak, her iki işletme de iyi gidiyor. Matsushita, Paramount’a çok şey döktü ve sonunda onu ele verdi. Stratejiler benzer olsa da, Sony’nin iş birimlerine Matsushita’dan çok daha fazla özerklik verdiği biliniyor.
Bir şirketin stratejik planı Kurumsal strateji örnekleri Özel sektör stratejik plan Örneği Şirket stratejisi Nedir Strateji Nedir Stratejik PLANLAMA Aşamaları Stratejik planlama ne demek Stratejik PLANLAMA örnekleri