Stratejik Yönerge – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
Üç İla Beş Yıl İleriye Bakmak
Gösterilen dört kutunun üst satırı, stratejik pazarlama planının stratejik plan bölümünü temsil eder. Organizasyon ve değişen pazar fırsatları arasında stratejik bir uyum geliştirme ve sürdürme yönetim süreci olarak tanımlanır.
(1) stratejik bir yön veya misyon beyanı, (2) amaçlar ve hedefler, (3) bir büyüme stratejisi ve (4) iş portföyü planları geliştirmeye dayanır. Kutuların her birini inceleyelim.
Stratejik Yönerge
Stratejik yönünüzü şirketin, iş biriminin, ürün hattının veya bireysel ürünün misyon veya vizyon ifadesi olarak düşünün. Bir iş biriminin uzun vadeli felsefesidir. Ürününüzün veya işinizin üç ila beş yıl içinde ne olabileceğine dair stratejik bir vizyonu yansıtır.
Stratejik yönünüzü düşünürken aşağıdakileri göz önünde bulundurun:
• Ayırt edici uzmanlık alanlarınız nelerdir?
• Önümüzdeki üç ila beş yıl içinde hangi işte olmalısınız?
• Ne tür veya kategorilerdeki müşterilere hizmet vereceksiniz?
• Pazarın geliştiğini gördüğünüzde muhtemelen hangi müşteri işlevlerini tatmin edeceksiniz?
• Müşteri/pazar ihtiyaçlarını karşılamak için hangi teknolojileri kullanacaksınız?
• Piyasalarda, tüketici davranışlarında, rekabette, çevrede, kültürde ve ekonomide ne gibi değişiklikler oluyor?
Bu alıştırmanın amacı, stratejik bir yön belirleme sorumluluğunun artık sadece üst yönetime ait olmamasıdır. Pazarlama, ürün geliştirme, üretim, finans ve satış gibi çeşitli departmanlardan yöneticiler, “Bireysel ürünüm için hangi işte olmalıyım?” diye sorarak bir işletmenin genel stratejik yönüne katkıda bulunurlar.
Bu stratejik düşünce alanındaki çığır açan çalışma, klasik makalesine atfedilir. Başlıca bir örnek olarak demiryollarını kullanan Levitt, yöneticiler ürünlerini çok dar tanımladıkları için teknoloji ilerledikçe demiryolu sisteminin kullanımının nasıl azaldığını gösteriyor. Büyümeye devam etmek için şirketlerin müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini belirlemesi gerektiğini ve yalnızca ürünlerinin uzun ömürlü olmasına güvenmemesi gerektiğini açıklıyor.
Miyop bir görüş, bir yöneticinin zihninde başlayan ve bir organizasyona nüfuz eden aşağıdaki dört inanca dayanmaktadır:
1. Büyüme, genişleyen ve varlıklı bir nüfus tarafından garanti edilir;
2. endüstrinin ana ürününün rekabetçi bir ikamesi yoktur;
3. Seri üretime aşırı inanç ve çıktı arttıkça birim maliyetlerin hızla düşmesi;
4. Kendini denemeye ve üretim maliyetini iyileştirmeye uygun bir ürünle meşgul etmek.
Mevcut kalıpları yansıtan bir aynaya değil, kaçınılmaz değişime yönelik pencereden dışarı bakmak, ürün odaklı bir organizasyonun değil, pazar odaklı bir organizasyonun ayırt edici özelliğidir. Bu zıt bakış açılarının, bir şirketin stratejik yönünün temeli olan kimlik ifadelerinde nasıl farklılaştığına dair pratik örnekler verir.
Amaçlar ve Hedefler
Amaçları ve hedefleri geliştirirken, birincil kılavuzunuz stratejik bir odakla devam etmektir. Stratejik yönünüzün kapsamına uygun olarak ve üç ila beş yıllık bir zaman çerçevesi içinde, hedeflerin işiniz üzerindeki geniş etkisine bakın.
Bu süre çoğu işletme için makuldür: giderek değişken bir pazarda gerçekçi ve ulaşılabilir olacak kadar kısa, ancak yeni teknolojilerin etkisi, değişen davranış kalıpları, küresel pazar, yükselen rakipler ve değişen demografi hakkında vizyon sahibi olmak için yeterince uzundur.
Spesifik olarak, hedefleriniz ve hedefleriniz nicel ve nicel olmayan olarak sınıflandırılabilir. Örneğin, nicel tablolarda, satış büyümesi, pazar payı, yatırım getirisi ve genellikle genel yönetiminiz veya finans departmanınız tarafından dikte edilen diğer nicel ölçümler gibi performans beklentilerini dahil edersiniz.
Sayısal olmayan amaçlar ve hedefler, bayi organizasyonunu yükseltmek, ikincil pazarlara genişlemek, pazarlama istihbarat sistemlerini geliştirmek, yeni özel ürün hatları oluşturmak, eski emtia ürünlerini yeniden konumlandırmak ve pazar odaklı bir işletme haline gelmek için yeniden organize olmak gibi alanları kapsar.
Nicel Amaçlar ve Hedefler
• Mevcut ürünlerin potansiyel olarak yeni pazar segmentlerine lansmanı için etkili bir tedarik zincirini pazarlama karması unsuru olarak kullanın.
• 200x’in dördüncü çeyreğine kadar distribütörlerle kullanılmak üzere bir otomatik katalog bilgi sistemi prototipi geliştirin.
Stratejik plan hazırlama Kılavuzu
5018 sayılı Kanun
5436 sayılı Kanun
Meb Strateji geliştirme Başkanlığı görevleri
Mevzuat
Strateji GELİŞTİRME Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında YÖNETMELİK
Kamu İdareleri İçin Stratejik PLANLAMA Kılavuzu
Taşınır Mal YÖNETMELİĞİ
Büyüme Stratejileri
Hedefler ve hedefler neyi başarmak istediğinizi gösterirken, büyüme stratejileri bu hedeflere ulaşmak için nasıl veya hangi eylemleri gerçekleştireceğinizle ilgilenir.
Ana yönerge şudur:
• Her hedefin karşılık gelen bir stratejisi olmalıdır. Belirli bir hedef için bir strateji bulamıyorsanız, belki de sözde hedef hiç bir hedef değil, başka bir hedef için bir stratejidir.
• Stratejiler iki kategoriye ayrılır: iç ve dış. Dahili stratejiler, pazarlama, üretim, Ar-Ge, dağıtım ve fiyatlandırmanın yanı sıra mevcut ve yeni ürün ve hizmetler, pazar araştırması, paketleme, müşteri hizmetleri, bilgi teknolojisi, finans, satış faaliyetleri ve organizasyonel değişikliklerle ilgilidir.
• Dış stratejiler, ortak girişimler, lisans anlaşmaları, yeni tedarik zinciri ağları, gelişen pazar segmentleri ve çeşitlendirme için herhangi bir fırsat gibi olasılıklara atıfta bulunur ve şirketin stratejik yönüne uygun çeşitlendirme sağlar.
İş portföyü
Bir iş portföyü, önümüzdeki üç ila beş yıl içinde uygulanabilir olan ve şirketinizin stratejik yönüne uyan tüm potansiyel yeni pazarların ve ürünlerin yanı sıra mevcut tüm pazarların ve ürünlerin bir listesini içerir.
Temel kılavuz, stratejik yönünüzün ancak uygulanabilir pazarlara ve ürünlere dönüştüğü takdirde somut bir anlamı olduğudur. Genel olarak, misyonun kapsamı ne kadar geniş olursa, pazar ve ürün olanakları da o kadar geniş olur; kapsam ne kadar darsa, pazar ve ürün portföyü o kadar küçük olur.
Aşağıdaki örnek, kısa vadeli kazançları uzun vadeli büyüme ile dengelemek, ancak yine de rekabet avantajını sürdürmek için bir iş portföyü planının yararlılığını göstermektedir.
Toplam Plan
Stratejik pazarlama planının stratejik bölümünün gözden geçirilmesi, artık bir ürün hakkında dar düşünemeyeceğinizi açıkça ortaya koymaktadır. Şimdi pazarları ve bunları operasyonel bir yıllık pazarlama planına nasıl dahil edeceğinizi düşünmelisiniz.
Alt sıradaki kutular, 12 aylık bir zaman çerçevesi olan pazarlama planını oluşturur. Ayrıntılı plan ve fiili çalışma formları sunulmuştur.
Üç ila beş yıllık stratejik ve bir yıllık pazarlama planlarının birleşimi, kurumsal yönetimden ürün yöneticisine kadar herhangi bir yönetim seviyesi için toplam bir stratejik pazarlama planı oluşturur. Ayrıca, iş portföyünde tanımlanan her büyük ürün ve pazar için belirli bir yıllık taktik pazarlama planı geliştirmelisiniz.
Böylece, stratejik planın kendi başına başaramayacağı ve tek başına pazarlama planının tek başına günümüzün rekabet ortamı için çok dar bir perspektif olduğu bir eylem yaratmak için uzun vadeli bir stratejik bakış açısını bir yıllık taktik çerçeveyle birleştirirsiniz.
5018 sayılı Kanun 5436 sayılı Kanun Kamu İdareleri İçin Stratejik PLANLAMA Kılavuzu Meb Strateji geliştirme Başkanlığı görevleri Mevzuat Strateji GELİŞTİRME Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında YÖNETMELİK Stratejik plan hazırlama Kılavuzu Taşınır Mal YÖNETMELİĞİ