Teknolojiyi Yönetmek – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
Temel Bir Yetkinlik Olarak Teknolojiyi Yönetmek
Teknolojik kaynakların haritalanması, üst yönetimin bazı stratejik kararlar almasına izin verir. İlk seçenekler, en değerli teknolojiyi korumak ve kullanmakla ilgilidir. İkincisi, finansal yatırımlar ile ilgilidir.
Her şirket bu varlıkları patentler ve lisanslar yoluyla korumalıdır. Bu patentler sadece yasal araçlar değil, aynı zamanda sürdürülebilir rekabet avantajları ve önemli finansal gelirler de sağlıyor.
Örneğin, fikri varlıklarından yararlanmak için dikkatli ve organize bir eylem planıyla IBM, yıllık patent lisansı telif hakkını 1990’da 30 milyon dolardan 2002’de 1 milyar doların üzerine çıkarmayı başardı.
IBM, dünyada 37.000 ve yalnızca Amerika Birleşik Devletleri’nde 20.000 tescilli patenti ile en büyük patent sahibidir. ABD Patent ve Ticari Marka Ofisine (USPTO) göre, 2001 yılında IBM, Japon NEC (1.953 patent) ve Canon’un (1.877 patent) çok ötesinde 3.411 ABD patenti aldı. İlaç endüstrisinde Pfizer, 2002 yılında lisanslı ürünlerden elde ettiği toplam 15,1 milyar dolarlık gelirle açık ara genel ticari liderdir.
Patentler yalnızca bir gelir kaynağı olarak kullanılamaz, aynı zamanda yeni yatırımcıları çekmek için yeniden paketlenebilir. Patent piyasasına girebilmek için firmaların “Bulusu korumalı mıyız yoksa gizli tutmalı mıyız?” gibi sorulara cevap vermeleri gerekmektedir. Buluşu ne zaman ve hangi pazarlarda korumalıyız? “Patentin hangi uygulamalarından yararlanmalıyız?”
Ayrıca, bazı maliyetler, gereksiz patentlerin bakım ücretlerini durdurarak azaltılabilir ve hatta Amerika Birleşik Devletleri’nde vergiden mahsup edilmek üzere üniversitelere veya kar amacı gütmeyen kuruluşlara bağışlanabilir.
Bu nedenle, şirketler için patent yönetimi, yasal olduğu kadar stratejik bir meseleyi temsil eder, çünkü başarı, korumanın uygunluğuna ve patentlerin pazar eğilimlerine göre kullanılmasına bağlıdır. Bu açıdan pazarlama, şirketlerin bu zorlu işi halletmelerine yardımcı olacak faydalı bir araçtır. Patent yönetiminin çeşitli aşamalarında pazarlama yönetiminin farklı katkılarını detaylandırır.
Değer zinciri analizi ve teknoloji portföyü, üst yönetimin kaynak tahsisi yapması ve büyüklüğü bir şirketten diğerine ve bir yıldan diğerine önemli ölçüde değişebilen Ar-Ge bütçesinin boyutuna karar vermesi için yararlı araçlardır.
Bireysel CEO’ların özellikleri de Ar-Ge harcamalarının düzeyi üzerinde etkilidir. CEO’ları daha genç olan, hisse senedi yatırımlarında daha fazla servete ve pazarlama ve/veya mühendislik alanında geniş bir kariyer deneyimine sahip olan şirketler, diğer firmalara göre Ar-Ge’de daha fazla harcama yapma eğilimindedir.
Teknoloji ve İŞLETME etkileşimi
İşletmelerde Teknoloji Yönetimi
Ban olarak bilinen teknoloji
Stratejik Teknoloji Yönetimi
Teknoloji nedir PDF
Teknolojik işbirliği şekilleri nelerdir
Teknoloji ve ArGe YÖNETİMİ DERS notları
İnovasyon ve Teknoloji Yönetimi PDF
Üst yönetimin diğer bir stratejik kararı, belirli bir yetkinliği yaratması veya satın alması gerekip gerekmediğine karar vermektir. Yüksek büyüme ancak kısa ürün yaşam döngüleri olan bazı yüksek teknolojili endüstriyel pazarlarda, çoğu zaman karlı fırsatlardan ziyade teknoloji kaynaklarının eksikliği büyümenin önünde durmaktadır.
Bir yandan, bir şirket maksimum değeri sağlamak ve ardından onu rakiplerinden korumak ve savunmak için dahili olarak bir temel yetkinlik oluşturmaya karar verebilir. Intel’de böyleydi.
Motorola ve IBM gibi rakiplerle karşılaşınca, teknolojisini Pentium mikroişlemci için lisanslamamaya karar verdi. Tasarım teknolojisindeki liderliğiyle birleşen bu tek sağlayıcı stratejisi, AMD’nin bu on yılın başında nihayet yakalamayı başarabilmesinden önce büyük marjlar yaratırken rakiplerini uzak tuttu.
Öte yandan, bazı şirketler sabit yatırımı en aza indirmek ve/veya yeni bir teknolojinin benimsenmesini hızlandırmak için her şeyi dahili olarak geliştirmek yerine dış kaynakları kullanır.
Gerçekten de, büyük yeniliklerin sıklıkla dışarıdan geldiğini belirtmek gerekir. Edison’un aydınlatma endüstrisinde hiçbir deneyimi yoktu, tıpkı Gemplus’ın ilk “akıllı kartı”, yani telekomünikasyon veya elektronik ödeme için kullanılması amaçlanan oyulmuş bir mikroişlemciye sahip plastik bir kartı yarattığında ilgili deneyimi çok az olması gibi.
Mevcut firmaların ortaya çıktıkça yeni teknolojiyi benimseme konusundaki isteksizliğinin ana açıklaması, yeniliklerin mevcut yetkinliklerle rekabet eden ve hatta yok edebilecek yeni yetkinlikler gerektirmesine bağlanabilir. Ancak bazen mevcut yetkinlikleri geliştirebilirler.
Genellikle, yetkinlik arttırıcı yenilikler hem yerleşik firmalardan hem de dışarıdan gelenlerden gelir. General Electric, akkor lamba üretiminden radyo ve televizyonlar için vakum tüpleri yapmaya geçti, ancak tüplerden transistörlere geçişte zorluk yaşadı. Kodak, fotoğrafik film filminden video kasete geçişi başarıyla gerçekleştirdi.
Microsoft, tescilli bir teknolojiden İnternet tabanlı bir çözüm kaynağına ilerledi. Her durumda, yenilikler yetkinliği artırıyordu ve üst yönetim tarafından destekleniyordu. Aksine, yetkinliği yok eden yenilikler her zaman dışarıdan gelir.
Örneğin, 1990’ların ortalarında, eski Kuzey Telekomünikasyon şirketi olan Nortel Networks’ün üst yönetimi, müşterilerin giderek daha fazla talep ettiği İnternet teknolojisi olan IP’de yetkinliği oluşturmaya karar verdi. Ancak şirket teknolojiyi kendi bünyesinde geliştirmeyi başaramadı, çünkü Ar-Ge mühendisleri henüz icat etmedikleri (ve egzotik Kaliforniya’dan gelen) bir teknoloji üzerinde çözümler geliştirmeye hevesli değillerdi.
Sonuç olarak, 1998’de Nortel’in üst yönetimi Californian Bay Networks’ü satın almaya karar verdi. Sadece teknolojiyi elde etmekle kalmadılar, aynı zamanda Bay Networks yöneticilerinin çoğu, burada icat edilmedi (NIH) sendromunun Ar-Ge zihniyetini değiştirmek için kilit pozisyonları aldı. IP’nin benimsenmesi, geleneksel Nortel Ar-Ge yapısını havaya uçurdu.
Gelecekteki gelişmeleri öngörerek yeni yetkinlikler oluşturmak ve yeni yetenekleri işe almak, uzun vadeli iş başarısının kilit bir unsurudur. Bu dahili olarak yapılabilir ve Ar-Ge departmanı ile pazarlama departmanı arasındaki ilişkiyi göz önünde bulundurarak bunu ayrıntılı olarak ele alacağız. Bu, aşağıdaki bölümde açıklandığı gibi harici olarak da yapılabilir.
Dış büyüme yoluyla teknoloji yetkinliğini geliştirmek
Büyümek ve yeni iş faaliyetlerini geliştirmek için her şirket yeni pazarlar bulmalı, yeni ürünler geliştirmeli veya iç kaynaklara veya dış yetkinliklere dayalı olarak çeşitlendirme yapmalıdır. Strateji geliştirme, şirket yöneticilerinin temel sorumluluklarından biridir. Organik büyüme veya dış büyüme ile elde edilebilir. İkincisi ayrıca yeni teknoloji ve teknolojik yeterlilikleri tanıtma fırsatı da sağlar.
Gerçekten de, yüksek teknoloji şirketlerinin benzersizliği, yeni teknolojilerin gelişme olanaklarını etkiler. Bunlar, operasyonun karmaşıklığına ve firmanın yetkinliğine katma değerine göre listelendiği gibi çeşitli şekillerde elde edilebilir.
Olası seçenekler yeniden etiketleme, lisanslama, dış araştırma sözleşmeleri, endüstriden işe alma, ittifaklar, ortak girişimler ve satın almadır.
Ban olarak bilinen teknoloji İnovasyon ve Teknoloji Yönetimi PDF İşletmelerde Teknoloji Yönetimi Stratejik Teknoloji Yönetimi Teknoloji nedir PDF Teknoloji ve ArGe YÖNETİMİ DERS notları Teknoloji ve İŞLETME etkileşimi Teknolojik işbirliği şekilleri nelerdir