İhtiyaçları Anlamak ve Karşılamak – Pazarlama Stratejileri – Pazarlama Alanı – Pazarlama Alanında Ödev Yaptırma Fiyatları – Ücretli Pazarlama Ödevi – Pazarlama Stratejileri – Ödev Yaptırma
İhtiyaçları Anlamak ve Karşılamak
Yenilikçilerin ve öncülerin ihtiyaçlarını anlamanın önemi, ilk kullanıcıların içeriklerinden ziyade ağların iletişim yeteneklerine değer verdiği on-line hizmetler işinde başka bir örnekle gösterilmektedir.
Ancak, Prodigy çevrimiçi hizmetler işine girdiğinde, yönetimi, merkezi değerinin tüketicilere haberler, hava durumu raporları, spor skorları ve ekonomik veriler gibi çeşitli yayınlanmış içeriğe gerektiği zaman ve zamanda erişim sağlamak olacağını öne sürdü.
Çok geçmeden abonelerin birbirleriyle iletişim kurmakla çok daha fazla ilgilendikleri görüldü. Ne yazık ki Prodigy için mimarisi, kullanıcılar arasındaki bağlantıdan ziyade yayınlanan içeriğe erişimi kolaylaştırmak için tasarlandı.
Bu kusur America Online (AOL) için bir fırsat penceresi bıraktı. Prodigy’nin rakibi, kullanıcıların sohbet odaları aracılığıyla gerçek zamanlı olarak veya istedikleri zaman mesaj gönderip alabilecekleri veya mesaj okuyabilecekleri bülten panoları aracılığıyla iletişim kurmasına olanak tanıyan farklı bir mimari geliştirdi.
Prodigy’nin büyümesi dururken, özellikle gençler gibi belirli bir ilgi alanını veya benzer bir yaşam tarzını paylaşan kullanıcılar için özel sohbet odaları ve bülten panoları sunduktan sonra kullanıcılar AOL’ye koştu.
İlk yenilikçileri hedeflemek aynı zamanda sağlam bir işletmeler arası pazarlama stratejisidir, çünkü bunlar tüm pazarda genişleyecek bir kartopu etkisi yaratabilir. Örneğin, bir Japon yarı iletken ambalaj üreticisi olan Shinko, Intel’in yarı iletken işindeki liderliği nedeniyle, kilit bir müşteri olarak Intel’i hedeflemeye karar verdi.
Shinko, Intel’in farklı çip formları için ambalaj tasarımı gereksinimlerini karşılamayı başardı ve ilk tedarikçisi oldu. Texas Instruments ve IBM gibi diğer yarı iletken üreticileri Intel’inkiyle aynı teknolojiye geçtiğinde, Shinko öncü çözümler sunmak için zaten oradaydı. Sonuç olarak, Shinko, satışlarını yıllık %18’lik bir büyüme oranıyla 1980’de 68 milyon dolardan 1994’te 726 milyon dolara çıkardı.
Benzer şekilde, Hashimoto Chemical, önce müşteri olarak Sony’yi hedefledi ve lityum iyon piller için elektrolitle ilgili malzemelerde fiili bir standart oluşturarak %90 pazar payı elde etmeyi başardı. Bir başka Japon kimya şirketi Tanaka Chemical, önce Matsushita’yı hedef aldı ve sonuçta hibrit pil katodu için aktif malzeme pazarının %80’ini kazandı.
Ayrıca araştırmalar, bir inovasyon ne kadar karmaşıksa, müşterilerin yenilikçi ürünü kabul etmesinin o kadar uzun süreceğini göstermektedir. Herhangi bir yeni ürün için kapsamlı yeniden eğitim ne kadar önemliyse, yüksek değiştirme maliyetleri nedeniyle reddedilme riski de o kadar yüksek olur.
Tüketiciler, özellikle ana akım kullanıcıları ve yüksek teknolojili ürünlerin takipçileri, genellikle bir ürünle geliştirdikleri ürün/kullanım becerilerini başka bir orijinal ürüne aktarabilmek isterler. Durum böyle değilse, yeni ürünü nasıl kullanacaklarını öğrenmemeye karar verebilirler.
maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi piramidi
maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi örnekler
maslow piramidi kendini gerçekleştirme
maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin en üst basamağında hangisi yer almaktadır
maslow teorisi
maslow i̇htiyaçlar piramidi
Neye ihtiyacın var ingilizcesi
Klasik bir örnek, üstün alternatiflerin bulunmasına rağmen yıllardır standart olarak varlığını sürdüren QWERTY daktilo klavyesidir; Çağdaş bir örnek, işyerinde elektronik elektronik tablonun yaygınlaşması ve bunları verimli bir şekilde kullanmak için gereken uzun eğitim süresi nedeniyle elektronik tablo yazılımı için fiili Lotus 1–2–3 standardıdır.
1990’ların ortalarında, Excel en çok satan ürün olarak 1-2-3’ün yerini aldı, ancak 1-2-3 kullanıcı için geçişi kolaylaştırmak için 1-2-3’e benzer bir tasarım benimsediği unutulmamalıdır. Windows 95 veya Pentium mikroişlemciler gibi popüler ürünler bile, “standart” çözüm olma imajları göz önüne alındığında, sanıldığı kadar yaygın olarak benimsenmiyor.
Haziran 1997’de yakın zamanda yapılan bir anket, Pentium’un PC ile donatılmış Amerikan evlerinin yalnızca %40’ı tarafından kullanıldığını, diğer %60’ının ise x86 tabanlı bilgisayarlara (hatta daha eski) dayandığını ortaya koydu. Benzer şekilde, Amerikalı bilgisayar kullanıcılarının sadece %48’i Windows 95 kullanıyordu; diğerleri eski işletim sistemlerini kullandı. 2002’de Microsoft, Windows XP yükseltmelerinin 230.000 kopyasına kıyasla hala 110.000 Windows 98 yükseltmesi satıyordu; aslında, Windows 98 satışları 2002’nin dördüncü çeyreğinden itibaren arttı.
Özünde, bir şirket mümkün olduğu kadar çok potansiyel müşteriyi bilgilendirerek ve eğiterek yeni bir ürünün pazara girişini hızlandırabilir, böylece ürünü tanıyacaklar, mevcut diğer ürünlere göre üstünlüğünü ölçebilecekler ve yeniliğin avantajlarını diğer insanlara anlatabilecek yeterlilikte hissedecektir.
Hatta Sun Microsystems, ana rolleri ve görevleri dünyanın dört bir yanındaki geliştiricilerle teknolojilerin tutkusunu paylaşmak ve onları Sun’ın en son gelişmeleri hakkında bilgilendirmek olan yaklaşık 15 üst düzey mühendisten oluşan bir teknoloji evangelistleri örgütü bile kurmuştur.
İnovasyonun yerleşik bir teknolojinin yerini almasının uzun yıllar sürebilmesinin bir başka nedeni de, önceki teknolojilere yapılan ve hala üretken olabilen yatırımlardır. Buna bir örnek, Amerikan endüstriyel piyasasına elektriğin giriş oranıdır. 1910’da ABD fabrikalarının yalnızca %25’i, çoğunlukla yeni tesisler veya yeni faaliyetler için elektrik enerjisi kullandı.
Daha olgun endüstrilerde, güç kaynağı olarak su veya buharın elektrikle değiştirilmesi, mevcut tesislerin amortismanını beklemek zorundaydı. Yirmi yıl sonra, firmaların %75’i elektrik kullanıyordu. Bu eğilim işletmelerle sınırlı değildir; tüketiciler için de geçerlidir. Örneğin, DVD’nin pazar başarısı, büyük ölçüde tüketicilerin mevcut VCR sistemlerinin değeriyle ilişkilidir. Değer ne kadar yüksek olursa, yeni bir görüntü kayıt sistemine yatırım yapma eğilimi o kadar az olur.
Riske Karşı Tutum
Çözüm sunan firmaya güvenmek son derece önemli bir faktördür. Pazarlama yöneticilerine göre bu güven, kullanılan teknolojiden bile daha önemli bir satın alma faktörüdür ve ürünün fiyatına eşittir.
Yüksek teknoloji endüstrisinde, müşteriler genellikle, unsurlarını anlamadıkları teknik olarak karmaşık bir çözümle karşı karşıya kalırlar. Ancak bu müşteriler, bu çözümün zaman içinde hızla değişebileceğinin ve aniden eskimiş olabileceğinin farkındalar. Son olarak, yenilik genellikle alıcılar için rahatsız edici olabilir.
Bunu akılda tutarak, müşteriler güvenliği tercih eder. Güvenebilecekleri ve çözümün kalıcılığını garanti etmek için yeterli bir süre orada olacağını bildikleri bir şirket seçerler. Bu, 1970’lerin bilgisayar endüstrisinde IBM’in gücüydü – hiç kimse bir IBM ürününü seçtiği için işten atılmadı.
Arianespace’in pazarlama direktörü Ralph-Werner Jaeger de aynı fikri dile getirdi: “İşimizde güven ve hizmet güvenilirliği kriterlerine yönelik bir gelişme var. Tüm faaliyetlerimiz, 3 yıllık bir bekleme süresi ve milyon dolarlık yatırımların ardından, yaklaşık 30 dakika içerisinde sonuçlanıyor. Müşteriler, son derece güvenilir bir ürün sunmak için daha fazla harcamamızı tercih ediyor.”
Aynı tepki, yüksek teknolojili tüketici ürünleri için de bulunabilir, çünkü birçok tüketici radikal ürün yeniliklerinin riskli satın alımlar olduğunu düşünür. Karmaşık ve değişen bir arz ile karşı karşıya kalan tüketiciler, ya en ucuz markayı ya da en prestijli markayı tercih etmektedir.
Bu nedenle, başarılı bir lisanslama stratejisi, belirli bir teknoloji için daha büyük pazar kabulüne yol açan müşteri şaşkınlığını azaltmaya yardımcı olur. Böylece, Philips NV, kendi V2000 teknolojisini sürdürmek yerine Matsushita’dan VHS videokaset kaydedici formatını lisanslamaya karar verdiğinde, teknolojik olarak uyumsuz VCR formatlarının sayısını üçten ikiye indirdi.
Ayrıca, bu hareket, VHS formatının pazar tarafından ve tamamlayıcı ürünlerin üreticileri tarafından artan onayına önemli ölçüde katkıda bulundu.
maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi piramidi maslow i̇htiyaçlar piramidi maslow piramidi kendini gerçekleştirme maslow teorisi maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi örnekler maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinin en üst basamağında hangisi yer almaktadır Neye ihtiyacın var ingilizcesi